Czy negocjować więcej opcji na akcje lub więcej pieniędzy podczas podejmowania nowej pracy Jeśli jesteś w godnej pozazdroszczenia pozycji negocjowania rekompensaty za nową pracę, możesz znaleźć się w ważeniu dwóch rodzajów wynagrodzenia: wynagrodzenia (w tym premii) i opcji na akcje. To fenomenalny sposób na dostosowanie zachęt do długoterminowego rozwoju firmy z zachętami pracownika, mówi Atish Davda, dyrektor generalny EquityZen. rynek dla inwestorów, którzy chcą kupić udziały od pracowników startupów. Mówią: "Pomóż mi zrobić ten tort tak duży, jak to tylko możliwe" i zachęcam cię do zrobienia tego, zamierzam ci dać kawałek tortu. Opcje na akcje, w prosty sposób, to opcje kupowania akcji spółki w późniejszym terminie za pomocą uzgodnionej ceny. Jeśli zdecydujesz się kupić lub wykonywać swoje opcje, możesz zapłacić mniej niż cena rynkowa, aby mieć udziały w rozwijającej się firmie. Jeśli firma ma się dobrze, możesz sprzedać swoje akcje z zyskiem. Jeśli firma nie poradzi sobie dobrze, twoje opcje mogą nie być warte wiele, ani nic. (W tym przypadku omawiano konkretnie najczęstszą formę kapitału pracowniczego, zwaną Opcjami Pracowniczymi, lub ESO). Zatem, jeśli chodzi o negocjowanie pakietu rekompensat, jeśli dążysz do więcej opcji lub więcej gotówki Odpowiedź, jako z większością pytań finansowych, to: to zależy. To zależy od tego, gdzie jesteś w życiu, mówi Davda. Jeśli masz małżonka, psa i dwoje dzieci, być może bezpieczniej jest poprosić o wyższą pensję. Jeśli jesteś młody i nie masz tak wielu zobowiązań, a naprawdę jesteś podekscytowany potencjałem tej firmy, warto zapytać o większą liczbę opcji. Jeśli oferujesz opcje od istniejącej firmy, która jest już od jakiegoś czasu, a akcje są sprzedawane publicznie i znasz ich wartość oraz okres nabywania uprawnień, w zależności od twojej pozycji, może to być scenariusz, w którym mówisz, że mam zamiar wziąć szansa na uzyskanie mniejszej pensji i więcej opcji, i może być większy zysk w przyszłości, mówi Herb White, założyciel i prezes Life Certain Wealth Strategies w Colorado. W przeciwieństwie do wypłaty lub premii (miejmy nadzieję), nie jest gwarantowane, czy kiedykolwiek zobaczysz zastrzyk gotówki z twoich opcji, a jeśli to zrobisz, nie będziesz mieć pewności, kiedy i ile. Dlatego akceptowanie opcji jest ryzykowne: chociaż mogą one być szalenie lukratywne, mogą również w końcu pozostać bez znaczenia. Firmy startowe historycznie były bardziej hojne w oferowaniu opcji, mówi White. Próbują oszczędzać pieniądze, aby rozwijać firmę. Z punktu widzenia pracownika zależy to od wiary w sukces tej firmy. Wielu ludzi, którzy zaczęli od takich firm jak Microsoft, na samym początku stało się bardzo bogate, ale dla każdej firmy, która odnosi tak wielkie sukcesy, jest prawdopodobnie 10 takich, którzy nie są. To indywidualne pytanie - być może bardziej ryzykownym niż następna osoba. Mogę teraz poświęcić pensję dla opcji, ponieważ wierzę, że firma ma wspaniałą przyszłość. Adam Nash, CEO internetowej platformy inwestycyjnej Wealthfront. zwraca uwagę, że - chociaż istnieje wiele bardzo prawdziwych powodów, dla których możesz potrzebować gotówki - jeśli nie interesuje Cię kapitał własny, warto przemyśleć przystąpienie do firmy. Większość startupów z hiper-wzrostem ma tendencję do tego, by preferować więcej kapitału, wyjaśnia. Kiedy mówisz, że chcesz to, domyślnie, co mówisz, myślisz, że firma będzie naprawdę cenna. Porzuciłbyś dziś pieniądze na jutrzejszy udział w sukcesie firmy. Prawda jest taka, że jeśli nie wierzysz w firmę, musisz się zastanowić, po co się przyłączasz, biorąc pod uwagę, że jest tak wiele innych firm, dla których warto pracować. Nash często zaleca osobie rozważającej podjęcie opcji, aby najpierw zrozumieć ich potrzeby pieniężne i być z góry na ich temat. Kiedy dostaniesz opcje na akcje, to naprawdę nie będą one istotne, jeśli firma nie zrobi tego najlepiej, ostrzega. Kiedy bierzesz udział w prywatnej firmie, nie jest to część twojego budżetu. Nie możesz spłacać kredytów studenckich. Najlepiej pomyśleć, czy to się uda, to może być warte tyle, ale nie licz na te pieniądze z dnia na dzień. W obu przypadkach, mówi Davda, ważne jest, zanim przyjmiesz ofertę, a co roku lub kilka lat, zadać sobie pytanie: Co jest dla mnie ważne w tym roku lub dwa lata od teraz Czy jest to stabilność w gotówce Czy jest to potencjał dla duża wypłata w ciągu następnych pięciu, sześciu lub siedmiu lat Czy masz pytanie dotyczące finansów osobistych, na które chcesz odpowiedzieć w Business Insider Email yourmoneyatbusinessinsiderdotcom. ZOBACZ TAKŻE: Oto, co to znaczy być oferowane opcje na akcje przez twojego pracodawcę Dzisiejszy rynek giełdowy Aktualności amp Analiza w czasie rzeczywistym po godzinach Wiadomości przed rynkiem Flash Cytat Podsumowanie Oferta interaktywna Wykresy Ustawienie domyślne Należy pamiętać, że po dokonaniu wyboru, będzie to dotyczyć wszystkie przyszłe wizyty na NASDAQ. Jeśli w dowolnym momencie jesteś zainteresowany przywróceniem ustawień domyślnych, wybierz ustawienie domyślne powyżej. Jeśli masz jakiekolwiek pytania lub masz jakiekolwiek problemy ze zmianą ustawień domyślnych, wyślij e-mail na adres isfeedbacknasdaq. Potwierdź swój wybór: Wybrałeś zmianę domyślnego ustawienia Wyszukiwania wyceny. Będzie to teraz domyślna strona docelowa, chyba że ponownie zmienisz konfigurację lub usuniesz pliki cookie. Czy na pewno chcesz zmienić swoje ustawienia Mamy przyjemność zapytać Proszę wyłączyć blokowanie reklam (lub zaktualizować ustawienia, aby zapewnić, że javascript i pliki cookie są włączone), abyśmy mogli nadal dostarczać Ci pierwszorzędnych informacji rynkowych i dane, których możesz od nas oczekiwać. W JAKI SPOSÓB FIRMY PRYWATNE MOŻNA ROZWIJAĆ ZASADY OPARTE NA KAPITAŁACH WŁASNYCH Spółki publiczne od dawna stosują opcje na akcje i inne zachęty oparte na akcjach, aby nagradzać swoich dyrektorów. W rezultacie opcje na akcje stały się niezwykle lukratywną częścią całkowitego wynagrodzenia dla kadry kierowniczej spółek notowanych w obrocie publicznym. Biorąc pod uwagę ogromną ilość bogactwa, która została stworzona dzięki opcjom giełdowym dla kadry zarządzającej, nie powinno dziwić, że prywatne firmy znajdują się w gorszej sytuacji w przyciąganiu, utrzymywaniu i motywowaniu najlepszych talentów wykonawczych, głównie ze względu na ich ograniczoną zdolność wydawania akcji opcje. Teraz jednak coraz więcej prywatnych firm poszukuje - i szuka - sposobów konkurowania o talenty wykonawcze, oferując własną wersję bodźców opartych na akcjach lub podobnych do akcji. W tym artykule przedstawiono studia przypadków dwóch prywatnych, znanych w całym kraju firm - hurtownika artykułów upominkowych i nowości oraz producenta składników żywności - w celu zilustrowania trzech kluczowych punktów: 1. Opcje dostępne dla firm prywatnych 2. W jaki sposób firmy prywatne mogą ustalić, czy niektóre forma rekompensat kapitałowych jest odpowiednia dla ich sytuacji, a jeśli tak, to w jakiej formie i 3. Jak prywatne firmy mogą organizować plany motywacyjne oparte na akcjach lub akcje. Nic dziwnego, że doświadczenia tych dwóch bardzo zróżnicowanych firm podkreślają, w jak różny sposób proces ten może przebiegać w zależności od konkretnych okoliczności firmy. W rezultacie jedna z firm zdecydowała się na opracowanie pełnego programu motywacyjnego opartego na akcjach dla swojego zespołu wykonawczego, podczas gdy druga firma doszła do zupełnie innego wniosku opartego na tej samej analizie. Zdecydował się nie oferować kapitału własnego swoim menedżerom, ale opracował i zaproponował plan odzwierciedlający plan oparty na akcjach bez osłabiania własności firmy. SPÓŁKA A: NAGRODY Z OSOBISTĄ Po udanym zwrocie, uznany w kraju hurtownik artykułów upominkowych i nowości, który był własnością rodziny od założenia w 1946 roku, postanowił zapewnić pewną formę pakietu kompensacyjnego opartego na akcjach dla zespołu wykonawczego, który pomógł w orkiestracji ten zwrot. Nie było to zaskakujące, biorąc pod uwagę, że od czasu zmiany w 1995 r. Sprzedaż firmy i marże brutto stale rosły, co w ostatnim czasie przywróciło spółce rentowność. Chociaż początkowe wysiłki na rzecz rozwiązania problemu spowolnienia gospodarczego wywołanego recesją gospodarczą z początku lat 90. nie powiodły się, firma, kierowana przez jej główny zespół wykonawczy, ostatecznie zmniejszyła rozmiary i zmieniła kierunek swoich produktów i marketingu. Teraz plan strategiczny firmy wymaga ciągłego rozwoju dobrze widocznych marek, skupienia się na najbardziej dochodowych liniach produktowych i rozważania strategicznych przejęć. W miarę poprawy kondycji finansowej fiskusa firmy, uznanie wkładu i lojalności kilku kluczowych członków zespołu kierowniczego w operacjach, merchandisingu i sprzedaży stało się sprawą najwyższej wagi. Osoby te pozostały w firmie przez najdłuższy okres i pomogły w załatwieniu sprawy. Po zakończeniu prac dyrektor i wiceprezes ds. Sprzedaży, dwaj właściciele firmy, chcieli nagrodzić tych dyrektorów za lojalność i ciężką pracę. W dłuższej perspektywie właściciele chcieli zapewnić, że spółka będzie w stanie zatrzymać tych dyrektorów, a jednocześnie mieć jakiś sposób dzielenia się z nimi oczekiwanym przyszłym wzrostem i rentownością firmy. Pytanie kapitałowe z obu stron ogrodzenia Podjęcie decyzji o tym, czy zaoferować kapitał własny, będzie zależeć w dużej mierze od specyficznych warunków biznesowych firmy. Jednak firmy nie powinny przeoczyć innych ważnych czynników, rozważając plusy i minusy zapewniania udziałów kapitałowych w biznesie. The Owners Point of view. Na przykład w firmie rodzinnej zapewnienie rekompensat kapitałowych rodzi szereg problemów finansowych i emocjonalnych dla właścicieli. Przez całe życie właściciele często ponoszą osobiste i finansowe wyrzeczenia, aby utrzymać firmę na powierzchni i rosnąć, w wielu przypadkach posuwając się do tego, by zadeklarować majątek osobisty, aby uzyskać finansowanie. Oczywiście, właściciele firm również znosili nieuniknione długie godziny, rozległe podróże, stres i inne zobowiązania związane z prowadzeniem firmy. Biorąc to wszystko pod uwagę, nie jest zaskakujące, że wielu właścicieli nie jest całkowicie zadowolonych z oddania części przedsiębiorstwa, nawet jeśli jest to zasługujący na to zespół wykonawczy. Z bardziej praktycznego punktu widzenia własność kapitału powoduje uzasadnione obawy dotyczące udostępniania szczegółowych informacji finansowych kierownictwu, którzy nie należą do rodziny lub głównej własności. Kąt wykonawczy. Nawet menedżerowie otrzymujący udział kapitałowy nie robią tego bez skrupułów. Po pierwsze, własność kapitału często wymaga od kadry zarządzającej wykorzystania własnych aktywów do zakupu kapitału. W rzeczywistości zachęty oparte na akcjach mogą nie być atrakcyjne dla wielu menedżerów, którzy uważają, że mają wystarczająco dużo ryzyka, nie dodając kapitału własnego w spółce prywatnej z tylko kilkoma właścicielami. Kierownictwo może również być zaniepokojone tym, jak należy wyceniać kapitał własny, przyszłymi ryzykami związanymi z własnością, a także potencjalnymi sposobami sprzedaży kapitału własnego w przyszłości, tj. Oddaniem akcji spółce w późniejszym terminie. Ze względu na wszystkie te kwestie, kierownictwo może wymienić gotówkę, a także dużo jej, jako swoją pierwszą formę rekompensaty. Niestety, mniejsze prywatne firmy stwierdzają, że środki pieniężne są zwykle ograniczone, szczególnie jeśli takie firmy wchodzą w niższy zakres kapitalizacji rynkowej (zwykłe zaległe zapasy pomnożone przez rynkową cenę akcji), które służą do uszeregowania spółek publicznych. Małe firmy zwykle zarządzają przepływem środków pieniężnych, szczególnie jeśli są one dźwigane z wysokodochodowym długiem. Aby poradzić sobie z tymi kwestiami przed oferowaniem kompensacji kapitałowych, ważne jest, aby kadra kierownicza i właściciele edukowali się o różnych zachętach opartych na akcjach i zasadach oraz o tym, jak działają. W ten sposób obie strony mogą skończyć z planem, który pasuje do wszystkich ich potrzeb. Właściciele uważali również, że nadszedł czas, aby firma nagrodziła tych dyrektorów nie tylko za ich wkład do firmy, ale także za ich poświęcenie w przyjmowaniu skromnych rekompensat, podczas gdy firma walczyła o rentowność. Nie tylko ci dyrektorzy mieli niskie wynagrodzenie, ale pakiet świadczeń dla firm nie był tak hojny, jak zwykle w większych firmach, które są własnością publiczną. Na przykład firma nie dostarczyła długoterminowego planu akumulacji ani programu emerytalnego innego niż plan 401 (k), który nie zapewniałby dopasowania firmy. Kompetentna firma i potrzeby kadry kierowniczej Właściciele byli przekonani, że istniejące plany wynagrodzeń i świadczeń są niewystarczające, aby wynagrodzić kadrę kierowniczą na pożądanym poziomie. Jednak pomimo tego, że firma nadal była gotowa na gotówkę pomimo zmiany, właściciele nie byli zainteresowani radykalnym wzrostem wynagrodzenia podstawowego ani wdrażaniem hojnych krótkoterminowych programów motywacyjnych. Zamiast tego właściciele zaczęli zastanawiać się, w jaki sposób zapewnić kadrze kierowniczej jakąś formę praw własności, która byłaby powiązana z przyszłymi wynikami finansowymi spółki. Pozostało tylko pytanie, czy dyrektorzy byli skłonni do takiej kompensacji. (Zobacz pasek boczny na poprzedniej stronie, aby uzyskać więcej informacji na temat poglądów właścicieli i dyrektorów na temat rekompensat kapitałowych w prywatnej firmie). Na szczęście w tym przypadku kierownictwo było przekonane, że przyszłe perspektywy wzrostu firmy są dobre i że może stać się atrakcyjnym cel przejęcia w przyszłości. Mimo że kierownictwo naciskało na właścicieli w celu uzyskania większej rekompensaty pieniężnej, byli również zainteresowani uzyskaniem procentu własności. Firma przeprowadziła ostatnio wycenę w celu uzyskania dodatkowego finansowania, którego wyniki podzieliła się z zespołem wykonawczym. Ponieważ wycena opierała się na analizie strony trzeciej, dyrektorzy byli przekonani co do metodologii wyceny i szacowanej wartości firmy. Opracowanie planu Zapewnienie interesu dyrektorów w zakresie odszkodowań opartych na akcjach, właściciele zdecydowali, że przyznają każdemu z trzech kierowników bezpośrednią dotację na ograniczone akcje odpowiadające 5 procent kapitałów własnych spółki na jednego wykonawcę. Przepis dotyczący ograniczenia po prostu wymagał, aby kadra zarządzająca była zatrudniona przez spółkę przez pięć kolejnych lat służby od daty przyznania dotacji. Każdy menedżer otrzymał również możliwość zakupu dodatkowych udziałów w spółce w oparciu o osiągnięcie określonych celów finansowych, z całkowitym udziałem kapitału własnego dla każdego wykonawczego ograniczonego do 8 procent kapitałów własnych. Po osiągnięciu tego pułapu, dyrektorzy otrzymają wszelkie długoterminowe nagrody motywacyjne w gotówce. Następnym krokiem było zaprojektowanie specyfiki planu. Ogólnie rzecz biorąc, plan opierałby się na pięcioletnim planie strategicznym opracowanym przez właścicieli i kadrę kierowniczą. Plan zawiera szczegółowe cele szczegółowe dotyczące przychodów firmy, zysków przed potrąceniem odsetek i podatków (EBIT) oraz rentowności. W oparciu o plan, im szybciej firma osiągnie swoje cele EBIT, tym szybciej każdy z wykonawców był uprawniony do procentowego wytworzenia EBIT. Kierownictwo może wówczas zdecydować o otrzymaniu płatności w gotówce lub dodatkowych ekwiwalentnych akcjach spółki w oparciu o wycenę w tym czasie. Firma wdrożyła również krótkoterminowy program motywacyjny, w ramach którego każdy wykonawca był nagradzany za osiągnięcie określonych celów mających na celu poprawę wydajności operacyjnej, zwiększenie sprzedaży brutto i udziału w rynku docelowym, poprawę marży brutto poprzez etapy oszczędności i tak dalej. Krótkoterminowa premia motywacyjna jest średnio 15 do 25 procent rocznej pensji, w zależności od funkcji kierowniczej każdego kierownika. Na przykład firma zapewniła szefowi sprzedaży upominków najwyższy krótkoterminowy cel motywacyjny w postaci gotówki w nadziei na symulację umowy motywującej sprzedaż. O ile nagrody zostały ustalone na podstawie rocznego roku obrotowego, faktyczny harmonogram płatności zachęt, jeśli w ogóle, był powiązany z dynamiką przepływów pieniężnych firmy. Takie podejście pomogło zapobiec dodatkowemu obciążeniu krótkoterminowych przepływów kapitałowych, gdy firma najbardziej potrzebowała gotówki. I na koniec, aby zapewnić sobie odpowiednią rekompensatę w krótkim okresie, firma przeanalizowała wynagrodzenie podstawowe każdego kierownika w odniesieniu do bieżących danych rynkowych i dostarczyła niewielkie podwyżki w celu uzupełnienia stwierdzonego niedoboru. Dokonanie wyboru Poniżej znajduje się podsumowanie okoliczności dotyczących wyboru obu firm w odniesieniu do rekompensat w oparciu o kapitał własny Pomyślnie zakończono procedurę zwrotu, ale nadal obowiązuje zapłata za gotówkę. Główne obawy: zachowanie kadry kierowniczej i nagradzanie za dotychczasową lojalność i przyszłe wyniki Partnerzy są świadomi, w jakim stopniu firmy odnoszą sukcesy w oparciu o trzech kluczowych dyrektorów spoza organizacji. Partnerzy nie mogą jednak dojść do porozumienia, czy oferowanie kapitału własnego jest najlepszym sposobem na zapewnienie środków utrzymania i motywowania tych osób. Uzasadnienie decyzji odszkodowawczych Właściciele docenili znaczenie tych dyrektorów dla ciągłego wzrostu i sukcesu firmy i obawiali się utraty ich na rzecz lepiej płacących dużych firm. Partnerzy osiągają kompromis i opracowują długofalowy plan motywacyjny oparty na gotówce, odzwierciedlający wypłatę w ramach planu opartego na akcjach. Wynikowy plan wynagrodzeń dla kadry zarządzającej Bezpośrednia dotacja do ograniczonych akcji równa 5 kapitałów własnych na jeden całkowity poziom własności akcji, ograniczona do 8 na osobę wykonawczą. Zachęty oparte na osiąganiu celów EBIT płatnych w akcjach akcyjnych lub gotówkowych. Krótkoterminowa zachęta oparta na osiągnięciu konkretnych celów operacyjnych i sprzedażowych: cel ustalony na 15 do 25 pensji podstawowej. Podstawowy poziom wynagrodzeń dostosowany do rynku. Krótkoterminowy program motywacyjny oparty na gotówce, który nagradza do 25 pensji podstawowej, jeśli firma osiągnie określone etapy operacyjne. Plan jednostki wydajności wiąże rekompensatę z długoterminowymi celami. Docelowa nagroda to wypłata gotówkowa w wysokości od 50 do 100 wynagrodzenia podstawowego, jeśli firma osiągnie lub przekroczy określone kamienie milowe. FIRMA B: ROZWIJANIE SKUTECZNEGO KWOTY CZYNNOŚCI PRAWNEJ Oczywiście nie wszystkie prywatne firmy decydują się na udział kapitałowy w spółkach nonowner. 40-letni producent składników żywności był znany i dobrze ugruntowany w swojej branży i polegał głównie na wkładzie trzech kluczowych członków zarządu, którzy zajmowali się sprzedażą, produkcją i dystrybucją. W rzeczywistości, trzech głównych właścicieli lub partnerów w Podrozdział S - struktura korporacyjna postrzegała tych dyrektorów jako kluczowe dla dalszego wzrostu i rentowności firmy. Jednak trzej właściciele nie zgodzili się, w jaki sposób fakt ten powinien wpłynąć na ustalenia dotyczące odszkodowań dla kadry kierowniczej. Prezes firmy, który jest jednym z właścicieli, chciał zapewnić pewną formę udziału w kapitale akcyjnym trzem kluczowym menedżerom. Jednak pozostali dwaj właściciele sprzeciwiali się bezpośrednim właścicielom kapitału z obawy przed osłabieniem własności. Znalezienie równowagi Aby osiągnąć kompromis, wszyscy trzej właściciele zgodzili się na plan, który zapewni każdemu dyrektorowi wykonawczemu znaczną krótkoterminową nagrodę pieniężną w wysokości 25 pensji podstawowej, jeśli osiągnie określone operacyjne kamienie milowe. Kierownictwo otrzymywałoby również wypłaty gotówkowe w ramach dodatkowych długoterminowych planów motywacyjnych. Ogólnie rzecz biorąc, ta patelnia stanowiła znaczące odejście od dotychczasowej praktyki firmy. Po pierwsze, nowy plan oferuje znaczny wzrost możliwości krótkoterminowego rekompensowania gotówki, który opiera się na jasnych środkach wydajności, które menedżerowie mogą zrozumieć i na nie wpłynąć. W przeszłości firma oferowała skromne, krótkoterminowe zachęty, oparte na dyskrecji partnerów. Aby zaspokoić chęć prezesa do powiązania części wynagrodzenia dla kadry kierowniczej z długoterminowymi wynikami spółki, firma przyjęła także plan jednostkowy oparty na wynikach. Podjęcie decyzji, które środki wykorzystać do wyceny jednostek, było stosunkowo proste, ponieważ partnerzy i kluczowi dyrektorzy pracowali wspólnie nad opracowaniem pięcioletniego planu spółki. Każdy wykonawca znał cele i wyzwania stojące przed firmą. Ostatecznie zarówno właściciele, jak i kadra kierownicza zgodzili się, że kluczową miarą planu wydajności będzie wzrost przychodów. Teraz działa Plan Wydolności W ramach Planu Jednostki Wydajności każdy wykonawca otrzymał jednostki wydajności, które byłyby wyceniane w łącznym trzyletnim okresie. Docelowa nagroda miała stanowić wypłatę gotówkową w wysokości około 50 procent wynagrodzenia podstawowego, gdy firma osiągnęła każdy z celowych celów milowych. Wartość jednostek może wynieść nawet 100% wynagrodzenia podstawowego, jeśli cele przychodów zostałyby przekroczone. Jednostki wydajności były przyznawane każdego roku w kolejnym trzyletnim cyklu. Ponieważ cykle się pokrywały, wycena jednostkowa była sumą jednej trzeciej każdej z trzyletnich wartości jednostkowych w czwartym i kolejnych latach. Firma zwiększyła swoje krótkoterminowe cele motywacyjne w ciągu pierwszych dwóch lat planu wydajności, ponieważ plan wykonania nie przyniósłby wypłaty do trzeciego roku. Za pomocą gotówki w planie jednostkowym wydajności symulować plan typu kapitałowego, właściciele byli w stanie zapewnić potencjalnie znaczące nagrody w oparciu o wydajność bez rozcieńczania własności w firmie. Ze swojej strony, kierownictwo miało teraz program kompensacyjny o długoterminowym składniku, który był bezpośrednio powiązany z długoterminowymi perspektywami wzrostu firmy. WYKORZYSTANIE WYBORU Niezależnie od tego, czy zapewnienie kadrze kierowniczej jakiejś formy kompensaty kapitałowej jest jedną z najważniejszych decyzji, jakie może podjąć prywatna firma. W końcu wynik tych rozważań ma ogromne implikacje zarówno dla obecnych właścicieli, jak i kadry kierowniczej. Biorąc pod uwagę właściwe okoliczności gospodarcze, skłonność właścicieli do udziału w kapitale własnym oraz kadrę zarządzającą chcących uczestniczyć w kapitale własnym, plany oparte na akcjach mogą mieć sens. Nawet jeśli firma zdecyduje się nie zapewniać kapitału własnego, wciąż ma wiele opcji dostępnych przy poszukiwaniu innowacyjnych sposobów wynagradzania kierownictwa. W sytuacjach, w których plany motywacyjne oparte na akcjach nie zawsze są najlepszym rozwiązaniem w zakresie wynagrodzeń dla kadry kierowniczej, firmy mogą nadal opracowywać skuteczne plany gotówkowe, które symulują własność kapitału jako dobry substytut akcji. W obu przypadkach firmy muszą pamiętać, że ich celem powinno być zapewnienie jak największej długoterminowej rekompensaty osobom nie będącym właścicielami w spółkach prywatnych, a także ich odpowiednikom w spółkach publicznych. THOMAS J. HACKETT i DONALD G. McDERMOTT są partnerami z D. G. McDermott Associates, LLC, firmy zajmującej się doradztwem w zakresie zasobów ludzkich i wynagrodzeń, z siedzibą w Red Bank, New Jersey. Obaj autorzy służyli na wydziale WorldatWork i mają rozległe doświadczenie korporacyjne i konsultingowe w dziedzinie projektowania wynagrodzeń. zasoby ludzkie i doradztwo w zakresie zarządzania.
No comments:
Post a Comment